Was erfolgreiche Schulen anders machen

Das Herausragende an diesen Schulen sind die akademischen Ergebnisse. Alle Schulen gehören beim sogenannten progress-8-score (der misst den Lernfortschritt der Schüler:innen in acht Fächern am jeweiligen Schulstandort, im Vergleich zu ähnlichen Schüler:innen) zu den besten ein bis zwei Prozent des Landes. Schüler:innen haben an diesen Schulen also weit bessere Lernerfolge als an vergleichbaren Schulen. Aber auch die absoluten akademischen Ergebnisse sind eindrucksvoll. Über 90 Prozent aller Schüler:innen dieser Schulen gehen danach an eine Universität. Und das, obwohl die meisten Schüler:innen aus ärmeren Familien bzw. ohne akademischer Bildungserfahrung kommen. Wie geht das?

Regeln, Konsequenzen, Wertschätzung

Das Verhalten der Schüler:innen an diesen Schulen ist beeindruckend und im ersten Moment vielleicht auch etwas gewöhnungsbedürftig. Wir haben bei den Schulbesuchen rund 25 Klassenzimmer hospitiert. Dabei haben wir kein einziges Mal eine:n Schüler:in laut dazwischenreden, rausrufen, den Unterricht stören oder die Klassenkolleg:innen vom Lernen abhalten gesehen. In einer Mathestunde, die wir 25 Minuten lang hospitiert haben, musste der Lehrer keine einzige Korrektur des Verhaltens bzw. der Aufmerksamkeit machen.

Dieses Verhalten und die Lernkultur liegen zum einen an einer sehr wertschätzenden und warmen Schulkultur. Die klaren Regeln und Konsequenzen werden oftmals nicht gebraucht, da die Schulkultur so gut ist. Während wir dort waren, wurde nie ein:e Lehrer:in laut oder abwertend den Schüler:innen gegenüber. Ein Direktor meinte: "We don´t shout at our pupils, never." Positives Verhalten wird hervorgehoben, gelobt und sichtbar gemacht. An einer der Schulen waren wir dabei, als der Direktor in einer der wöchentlichen Assemblys vor dem gesamten versammelten Jahrgang die Top-10-Highlights von Leistungen der Schüler:innen, akademisch und sozial, vorgelesen hat. Dieses Lob wird anschließend an die Eltern nach Hause geschickt. Apropos Eltern: Die Lehrkräfte einer der Schulen besuchen die Familien aller neuen Schüler:innen im Sommer vor dem Schulstart zu Hause, das dient dem Kennenlernen, ist aber auch Grundlage für die spätere Zusammenarbeit und Ausdruck des Respekts!

Das Verhalten liegt sicherlich auch an sehr klaren Verhaltensregeln, die enorm konsequent durchgezogen werden. Auf die Frage, warum die Schulen so gut funktionieren, antworten die Lehrer:innen: "Have strong social norms and sweat the small things". Die Regeln sind also nicht nur sehr klar und werden den Schüler:innen laufend explizit erklärt, sondern für jeden (auch kleinen) Verstoß gegen diese gibt es eine Konsequenz.

Im Klassenzimmer sieht das so aus, dass es beim ersten Vergehen ein warning gibt, beim zweiten Vergehen eine kleine Konsequenz, wie z. B. "move" also Versetzen im Klassenzimmer und beim dritten Vergehen müssen die Schüler:innen in die time-out-Klasse oder nachmittags in die detention. Auf unsere Frage, was denn als "Vergehen" gewertet wird, war die Antwort: "Everything that disturbes learning and is not what the teacher said you should do", also wenn Schüler:innen im Unterricht dazwischenreden oder einen ungefragten Kommentar abgeben, obwohl die Angabe "work without talking" war, gibt es eine Konsequenz. Diese Regeln und Konsequenzen gelten schulweit und unterscheiden sich nicht bei verschiedenen Lehrpersonen. Wichtig ist, dass diese sehr klaren Regeln und Konsequenzen an den erfolgreichen Schulen immer in eine starke Kultur der Wertschätzung und des Vertrauens eingebettet sind. Eine Direktorin meinte: "Warm and strict"

Hohe Erwartungen

Hohe Erwartungen an die Schüler:innen, aber auch an sich selbst als Direktor:in bzw. Pädagog:in zu haben, war das Erste, was Lehrer:innen an diesen Schulen nennen, wenn man fragt, warum die Ergebnisse so gut sind. Diese hohen Erwartungen zeigen sich in allen Bereichen: bei der Pünktlichkeit, dem Tragen der Schuluniform, dem Verhalten, den akademischen Leistungen, in jeder einzelnen Unterrichtsstunde, in sozialen Interaktionen, im Sportunterricht sowie sogar beim Anstellen zum Mittagessen. Das Direktor:innen-Team der einen Schule steht nicht nur zur Begrüßung jeden Tag am Schultor, sondern auch um zu kontrollieren, ob die Uniform richtig sitzt.

Unterrichtsqualität, Unterrichtsqualität, Unterrichtsqualität

Die Qualität des Unterrichts ist an diesen Schulen der Hauptfokus. Alle Klassentüren waren immer offen. Wenn wir eine bestimmte Stunde sehen wollten, war die Antwort: "Yeah, just pop in here for 15 minutes and observe." Wir haben keine extra vorbereiteten Stunden gesehen, sondern den tagtäglichen Unterricht. Wenn wir in ein Klassenzimmer hineingegangen sind, haben nur vielleicht zwei der 29 Schüler:innen aufgeschaut, weil sie es so gewohnt sind, dass jede Stunde jemand hospitieren kommt.

Das Leadership-Team (mittleres Management) geht jede Stunde in fast jede Klasse. Es gibt pro Jahr Hunderte bis Tausende Peer-Hospitationen, in denen Kolleg:innen in andere Stunden gehen und am Ende einen Feedback-Zettel geben. Und, Unterrichten wird an all diesen Schulen geübt. Die Idee, dass man Unterricht, z. B. Stundeneinstiege, Arbeitsanweisungen, Fragenstellen, Präsenz, minimalinvasive Interventionen, üben kann und sollte, ist bei uns fremd. An diesen Schulen kommen alle Lehrer:innen (ja, auch jene im 15. Dienstjahr) mindestens ein Mal pro Woche zusammen und üben Unterrichtstechniken. Als Grundlage dafür dient ein "Teaching and Learning Handbook", das detailliert darlegt, welche Aspekte, Techniken und Methoden in jeder Unterrichtsstunde vorkommen müssen. Das klingt streng, führt aber dazu, dass gewisse Routinen und Rituale in den Unterrichtsstunden für alle Kinder und alle Lehrer:innen völlig klar sind und dadurch sehr smooth ablaufen. Wenn man in so einer Klasse zusieht, kann man nur staunen, wie reibungslos der Unterricht für Lehrer:innen und Schüler abläuft.

Mehr Wissen als Kompetenzen

Der Unterricht an allen drei Schulen ist lehrkraftzentriert, aber nicht frontal. In allen Stunden, die wir gesehen haben, hat die Lehrkraft den Stoff direkt erklärt, die Schüler:innen sind aber laufend aktiv, durch Fragen, durch Mini-Quiz und durch kurze Übungen dazwischen. Gleichzeitig arbeiten die Schulen mit einem stark wissensbasierten Curriculum, legen genau fest, was die Schüler:innen am Ende des Schuljahres wissen müssen und nur sekundär, welche Kompetenzen (z. B. kritisch Denken, Problemlösen) vorhanden sein sollen. Wissensbasierter und lehrkraftzentrierter Unterricht sind in Österreich teilweise kontrovers, beide Punkte sind aber wissenschaftlich gut fundiert. "Höhere Formen des Denkens" brauchen viel Wissen als Grundlage und können ohne dieses nicht entwickelt werden. Im Sinne der Bildungsgerechtigkeit ist es also zentral, Wissen zu vermitteln, da wir ansonsten gerade jene Kinder, die dieses Wissen nicht von daheim mitbekommen, im Stich lassen.

Zusammenarbeit der Lehrkräfte

Das klingt alles nach viel Arbeit für Lehrkräfte. Aber Lehrer:innen müssen an diesen Schulen nicht alle ihr eigenes Material erstellen. So werden zum Beispiel die Mathematikstunden gemeinsam und zentral vom Mathematikteam erarbeitet und erstellt. Es gibt dann Booklets, die für jeden Jahrgang, für jedes Fach, alle Inhalte und Arbeitsblätter beinhalten. Im Vergleich zu der Arbeitsweise an vielen unserer Schulen, wo jede Lehrkraft jede Stunde in jedem Fach und Jahrgang neu erdenken und erstellen muss, klingt das einschränkend. Und es nimmt natürlich einen Aspekt des Lehrer:innendaseins, der Kreativität erlaubt. Die Idee ist aber, Lehrkräfte zu entlasten, das Unterrichtsniveau sicherzustellen und dafür zu sorgen, dass alle Kinder das Gleiche lernen.

Autonomie in der Organisation

Academies sind öffentliche Schulen, die von privaten Trägerorganisationen geführt werden. Sie sind sehr autonom in ihrer Organisation und bekommen "einfach" für jede:n Schüler:in eine Geldsumme (weniger als bei uns ein:e Schüler:in pro Jahr kostet), die sie mehr oder weniger so ausgeben dürfen, wie sie wollen. Während Pflichtschulen bei uns kaum Entscheidungs- oder Budgetspielraum haben, verfügen diese Academies über Personal- und Budgetautonomie.

Eine der besuchten Schulen hat beispielsweise 160 Angestellte, aber "nur" 110 davon sind Lehrer:innen. Die anderen Personen sind Sozialarbeiter:innen, Köche, Psycholog:innen oder Personen im Administrations-Team. Das bedeutet zwar, dass die Klassengröße höher ist als bei uns (Teamteaching gibt es auch nicht), die Schulen aber gezielt Schwerpunkte setzen können. Eine der Schulen leistet sich beispielweise eine Farm, mit Gärtner:innen, wo die Kinder im Fach "Science and Food Technology" das Mittagessen selbst anpflanzen und darüber lernen.

Bei uns werden an Pflichtschulen 30 bis 40 Lehrer:innen von einer Direktorin geführt. Im besten Fall gibt es ein paar "Abschlagsstunden" für Administration oder IT-Betreuung. An den Schulen in England arbeiten die Mitglieder des Leadership-Teams Vollzeit, unterrichten aber nur ein paar Stunden. Eine Assistenzdirektorin unterrichtet beispielweise zehn Stunden und kann sich ihre restliche Arbeitszeit z. B. um "behaviour management" kümmern. Wer, wie viele Stunden unterrichtet oder eine andere Tätigkeit an der Schule macht, bestimmt kein starres Dienstrecht, sondern die Schule vor Ort.

Transparente (Leistungs-)Daten

Die Autonomie ist aber nur möglich, weil der Outcome am Ende sehr engmaschig gemessen wird. Die Leistungsdaten sind öffentlich einsehbar, die Ergebnisse bei den Grundkompetenzen, jenen der mittleren Reife (GCSE) und Matura (A-Levels) ebenso. Auch die Ergebnisberichte der Schulinspektion, Ofsted, sind öffentlich einsehbar. Diese inspiziert jede Schule für einige Tage, spricht mit Lehrkräften, Schüler:innen, Eltern und hospitiert Unterrichtsstunden.

Es ist keine Frage, dass diese radikale Transparenz von (Leistungs-)Daten auch negative Aspekte hat und Druck erzeugt. Diese Daten erlauben der einzelnen Lehrkraft aber zu überprüfen, ob der eigene Unterricht effektiv ist und sie erlauben einer ganzen Schule zu schauen, wo Stärken sind und welche Schwächen verbessert werden müssen. Und sie erlauben der Politik und Verwaltung zu überprüfen, ob implementierte Programme Wirkung haben.

Was das für uns bedeutet

Vieles davon mag ungewohnt sein. Manches ist provokant, stellt die eigenen Überzeugungen auf die Probe und regt zum Nachdenken an. Einiges kann man sicherlich auch gut kritisieren. Aber der akademische Erfolg und die Zufriedenheit bei den Lehrer:innen, Schüler:innen und Eltern gibt diesen Schulen recht. Wir können an unseren Schulen weder das Dienstrecht so schnell außer Kraft setzen, noch die Autonomie so leben oder die Lehrpläne ändern. Aber. Einige Sachen können wir uns von diesen Schulen in England abschauen:

Verhalten

Regeln und Konsequenzen gibt es auch an den Schulen bei uns. Ich habe aber oft das Gefühl, dass sowohl die Regeln als auch die Konsequenzen innerhalb einer Schule, zwischen verschiedenen Lehrpersonen, stark variieren. Zusätzlich gilt es bei uns manchmal als "zu streng", wenn schon "kleine" Sachen, wie ungefragt Dazwischenreden oder tratschen, eine direkte Konsequenz nach sich ziehen. So dehnen sich die Regeln immer mehr und (schlechtes) Verhalten wird normal. Dann kommen Lehrpersonen manchmal gar nicht drumherum, als laut zu werden, um Ordnung zu schaffen. Wir können von England lernen, dass Regeln und Konsequenzen für ganze Schulen konsequent durchgezogen werden sollten. Dann ersparen wir uns alle viel Unmut und allen sind die Regeln klarer. Ganz wichtig ist aber auch die zweite Seite der Medaille: Viel sichtbare Wertschätzung, gewünschtes Verhalten hervorheben, loben, positiv bestärken.

Unterricht

Oft werden in Österreich, von der Bildungspolitik über die Verwaltung bis in den Bildungs-NGO-Bereich viele verschiedene (wichtige) Aspekte, Probleme und Lösungen diskutiert, der Unterricht und die Unterrichtsqualität kommen dabei aber selten vor. Wir sollten unseren Fokus teilweise mehr auf das Kerngeschäft, den Unterricht, lenken. Peer-Hospitationen, regelmäßiges Feedback, Unterricht üben, Coaching – all das ist möglich.

Ergebnisse messen

Die Messungen und die Datentransparenz in England sind extrem. Unser Pflichtschulsystem, in dem dies – abgesehen von den IKM+-Testungen – kaum vorhanden ist, steht am anderen Ende des Spektrums. Wir können und sollten deutlich mehr sowie qualitativ bessere Leistungsdaten für die Schulentwicklung nutzen. Verbesserte akademische Ergebnisse in den grundlegenden Kompetenzen müssen bei jeder Schulentwicklung ein zentrales Ziel sein.

Diese Punkte stehen in engem Zusammenhang mit den hohen Erwartungen an Schüler:innen, Schulleitungen und Lehrkräfte und gehören zu den zentralen Erfolgsfaktoren dieser englischen Schulen, von denen wir lernen können. Sie fördern bessere Leistungen, stärken die Selbstwirksamkeit der Lehrkräfte und steigern die Freude am Schulalltag.

– Zuerst erschienen auf derstandard.at, Jänner 2026